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高端酒店人才“痛”,这4个建议教你解决!

作者:   来源:酒店评论   添加时间:2021-07-05

高端酒店组织变革的新思路。

  随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入,那些传统高端酒店的组织形态开始面临挑战,如果不能及时升级迭代进行变革,恐怕终究难逃成为“历史”的命运。

  关于国内一些高端酒店的长期蹉跎,中国旅游协会副会长兼秘书长张润钢曾经提到,由于中国高端酒店成型于经济短缺的计划经济年代,相当部分脱胎于招待所,因此很多方面继承了招待所的基因,缺乏市场眼光。在笔者看来,这类酒店竞争乏力,组织形态陈旧是重要原因之一,可总结为以下几个特征:“正三角”、“根系状”、“大锅饭”。随着科技发展日新月异、新生业态不断涌入,这些组织形态开始面临挑战,如果不能及时升级迭代进行变革,恐怕终究难逃成为“历史”的命运。

  “正三角”人岗分布造成“招聘难、成本高、流动大”的困境

  劳动力集中在最底层,数量庞大约占到酒店总人数的4成,岗位内容基础且繁琐、专业门槛低、薪酬低廉。酒店在这种组织形态下,受制于经营压力和财务业绩,不得不精打细算的降本增效。现在一些最底层的一线员工逐渐被实习生和小时工代替,其形成的“小三角”依然是最底层的合同制员工,他们便是今后的领班、主管和副理。然而因为一线员工和“成长”起来的管理人员的不专业及人手匮乏,导致整体服务质量下滑,酒店不得不以低房价换出租率以保障收益,而一味降价终会入不敷出,开源不行只得节流,人工成本一降再降,导致离职率增加而招聘进人速度远不足以及时补缺,服务链因此逐步崩溃断裂。逐渐形成“招聘难,成本高,流动大”的困境,这个问题虽是老生常谈,但情况却愈演愈烈。

  “根系状”管理模式是“层级多、效率低、管控弱”的根源

  一个传统的高端酒店自上而下少则五六层级,多则十余级。管理层指令和方针的下达像树的根系般,由上自下层层灌输和分解,从主干脉络直到枝干末梢,分工明晰且高效。但是目前酒店从业人员的专业、质素、学习理解能力的差异等种种内在和外在因素,让一项指令从首端的发出到末端的接受,往往会被错误传达、通知过时、理解歪曲,甚至遗失。酒店现存管理系统的繁琐复杂已经严重影响了正常的运营和经营,“一言堂”、“狐假虎威”、“拿着鸡毛当令箭”、“事不关己,高高挂起”等等恶习可谓比比皆是,不断侵蚀酒店人的心态,同时也让那些对酒店业心怀憧憬的未来酒店人望而却步。

  “大锅饭”的薪酬绩效体系导致“人才疏、专业弱、无狼性”的现状

  酒店的薪酬福利体系通常由三部分组成:“基础工资+月度班次津贴+年终分红”,除了销售、前台和餐饮的个别运营一线人员会根据业绩提成,upselling(升级销售)等有少量的激励奖金外,其他同级别的员工薪酬差距不会很大,即使有所谓的一年一度绩效加持,也是形同虚设,美其名曰“公平公正”,避免因为百来元的差距造成内部矛盾,其实这就是“大锅饭”的极端表现。如此一如既往的酒店薪酬模式,使得具备狼性思维和竞争意识的有潜力的基层员工逐渐离开酒店业,选择留下的更多是兢兢业业的“老黄牛型”员工或安安稳稳“小白兔型”员工,酒店业的整体氛围变得毫无专业性和竞争性。更有甚者,员工会因为别家比自家同岗位高100元的待遇,立马跳槽,同样的工作内容,在哪家干不是干呢。尽管酒店管理层不断追求和创新酒店经营方面的独特性和差异性,但没有具备专业性和能力的员工来落地,岂不是空谈?

  林林种种的现状都迫使酒店业从内到外的变革:组织结构的重建、人岗匹配的优化、薪酬福利的提升、长效激励的加持,这些都是当下酒店人力资源管理面临的紧迫课题。对此,笔者提出如下建议:

  让“临时性补充劳动力”成为“长效性固化劳动力”

  “正三角”的酒店组织形态中位于最下面的是基层员工,主要由正式合同制员工、劳务工、实习生和小时工四类组成。由于法律法规的约束,除了小时工,其余三类人员在工作时长和薪酬福利上相对固定,因此在招人方面难度较大。由于基层岗位的专业性不高、工作内容繁杂、薪资报酬低,小时工成为当下酒店业最大的“临时性补充劳动力”。再加上不需要考虑福利和用工时长,对小时工的安排更加灵活,按需用人即可,这就是所谓的“灵活用工”。当酒店把一线岗位都开放给灵活用工,让现阶段的“临时性补充劳动力”成为基层岗位的“长效性固化劳动力”,不再拘泥于每天8小时连续工作,依据每日经营淡旺时段合理分配人手,将福利转为薪资进行及时发放,自然招聘难、人力成本高和流动性大的问题迎刃而解,当然前提是有专业的酒店第三方劳务公司。酒店可以通过实行多劳多得、一岗多能、一职多责等内部培训手段,考评“灵活用工者”的专业能力和素养,为其提供相匹配的时薪待遇。如此,一线员工服务的主动性和专业性提升,客户体验随之得到提升,同时也提高了酒店内部客房、餐饮等产品的溢价能力。也只有解决了一线员工匮乏和专业能力欠佳的问题,经理、总监和总经理这些管理岗位的人员才可以各自归位、各司其职、各显所长。

  让“根系状”管理模式变得更为“扁平化”

  酒店为了培养接班人,启用了各类人才管理计划,但是存在培养队伍职级繁多、沟通不畅的问题。在笔者看来,人才培养与日常管理应该一分为二。各部门副职不应作为在日常经营中的决策和管理者,而是以执行和操作为主,通过经验累积和专业能力加持转为正职。如此,管理层级可由原来的多层缩减至三层即总经理、部门总监和部门经理,快速提高上传下达的效率和精准度。如此“扁平化”管理变得简化、透明、高效,同时激发内部活力,使酒店上下一心。

  甩掉“大锅饭”,开启“小炉灶”

  “要想经营搞得好,员工激情很重要”。一家没有狼性的企业,迟早成为别人的盘中餐。酒店目前惯用的激励和绩效体系之所以成效甚微,就是因为奖惩不够鲜明。优秀、平庸与拙劣的分界线变得十分模糊,奖励绩效的队伍呈现出“绩优7%,绩劣3%,中间无功无过的占比高达90%”的现象,而且绩优和绩劣在奖金分配上,也只有微小的差异,这种“大锅饭”体系会逐步演变成“劣币驱除良币”的状态。“小炉灶”是一种用个人绩效指标代替全员指标的方式,用OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果法)替代传统的KPI,这种个体业绩与组织业绩紧密挂钩,是挖掘员工潜能和激发狼性思维的唯一途径。如此才能激励优质人才,逐步淘汰绩劣员工,提升员工队伍的积极性和主动性,只有通过“小炉灶”让表现卓越的员工获得更大的利益和优越感,酒店才能够倚靠这类员工创造更好的经营业绩,从而实现共赢共荣。

  与时俱进,让“新思维”代替“旧传统”

  我们习惯用以往的经验和现有的学识完成眼下的工作,却忽略了当下处在新模式、新办法、新策略的变革时代。现今,前端科技和人工智能的运用已经深入生活的方方面面,未来更是锐不可挡。智能技术在提升客户体验和后台支持等方面已经进行了很多尝试,组织结构中的部分功能环节也逐步被更加高效和简便的方式所替代。例如,考勤系统已经从纸质签过渡到刷卡再到指纹,甚至人脸和瞳孔的精准识别。或许,对于酒店人力资源最难的“招聘”和“降本”,也可以通过科技的方式寻求到另辟蹊径的解决方案,未来,刷碗、清洁、上菜等酒店常规服务都可能被科技应用逐一替代。智能化将成为酒店组织体系变革的一种路径。

  现代酒店业已经具有百年历史,存在即合理,但无论是一家企业还是一个行业,要想走的更好更远,不破不立。酒店人力资源的从业者,要擅于破局,才能开拓出新气象。